一貫謹慎的沃爾瑪中國在電商道路上已踩下了油門：沃爾瑪開始全面接管1號店,山姆會員店開始進駐第三方平臺。這兩個動作標志著沃爾瑪中國在電商戰(zhàn)略上已經(jīng)由觀望、布局到真正推進。問題也隨之而來,如何整合1號店和自建電商渠道？沃爾瑪電商和線下門店如何互補？沃爾瑪電商最終想要做成什么？

　　沃爾瑪中國電商之路

　　■2010年 沃爾瑪旗下山姆會員店推出網(wǎng)上商城

　　■2012年 沃爾瑪對1號店增加投資至近51%

　　■2014年 山姆App移動客戶端上線

　　■2015年 沃爾瑪推出大賣場O2O服務(wù)平臺“速購”

　　全面接管1號店

　　放棄自建電商平臺

　　沸沸揚揚的1號店創(chuàng)始人離職傳聞終于落聽。前一天傳出消息,直到第二天晚上10點沃爾瑪遲遲發(fā)出的聲明才確認傳聞屬實,于剛和劉峻嶺退出1號店,這并不像沃爾瑪一貫謹慎有備的風格。當天沃爾瑪也宣布了山姆會員店入駐下廚房市集,這是其首次入駐第三方平臺,山姆會員首席運營官文安德向北京商報記者表示,只要消費者畫像相似,不介意入駐其他電商平臺。兩件突破風格的事情同時發(fā)生,且都在電商領(lǐng)域,為沃爾瑪中國在電商方面的發(fā)展提供了更多想像力。

　　根據(jù)沃爾瑪中國官網(wǎng)顯示,2011年6月,沃爾瑪正式啟動在中國市場的電子商務(wù)之旅。不過,如果從業(yè)務(wù)層面上講,2006年沃爾瑪就在國內(nèi)短暫嘗試過電商渠道,但很快放棄。

　　2010年12月,沃爾瑪旗下山姆會員店推出網(wǎng)上商城。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹,當時山姆會員店網(wǎng)上商城使用了沃爾瑪舊金山數(shù)字總部開發(fā)了兩年之久的全球電子商務(wù)平臺,在規(guī)模相對較小的山姆會員店試水之后,再來做沃爾瑪大賣場的電商平臺就會相對容易。資料顯示,2010年,沃爾瑪曾對媒體公布過“在中國多元化發(fā)展,正在開發(fā)電子商務(wù)平臺,以便滿足快速增長的在線購物需求”。2012年10月,時任沃爾瑪中國區(qū)副總裁廖紅暉在2012中國零售業(yè)高峰論壇上透露,沃爾瑪已經(jīng)于近期啟動了在中國的電子商務(wù)平臺,并且將其視為公司新的業(yè)務(wù)增長點。

　　不過,從現(xiàn)在的情況來看,沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)平臺并沒有進行下去,何時暫停也無從知曉。

　　在即買送創(chuàng)始人趙廷超看來,傳統(tǒng)零售和網(wǎng)絡(luò)零售是兩種不同的系統(tǒng)和生態(tài),并不是前者想做就可以做得起來,“大公司尤其是上市公司對盈利有要求,這也是為什么創(chuàng)新業(yè)務(wù)往往會在小公司發(fā)展壯大”。雖然并沒有如愿建立自己的電商平臺,沃爾瑪在2012年也適時增資1號店,手里仍握有電商平臺資源。直到上周完成對1號店的全面接管,沃爾瑪用五年時間完成了對中國的電商布局,分別是大賣場O2O平臺速購、電商平臺1號店和山姆會員店網(wǎng)上商城及App。

　　迫切轉(zhuǎn)型 盈利點難尋

　　增加電子商務(wù)渠道被認為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長的重要突破點,對于堅定轉(zhuǎn)型且頗為迫切的沃爾瑪中國來說,將1號店收回自己手里運營,統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源只是時間問題。早在今年初,沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）就曾明確表示,希望大家把沃爾瑪看做是一家O2O零售商。今年5月,沃爾瑪在深圳發(fā)布了其O2O平臺速購,該平臺包括 “沃爾瑪”手機App、供顧客自提貨的門店“速購服務(wù)中心”以及線上線下多種移動電子支付方式。簡單地講,顧客手機下單后可在家收貨或者到沃爾瑪門店自提。最新數(shù)據(jù)是,速購上線40天,下載量超過10萬。

　　不過,O2O在眼下的中國市場是“燒錢卻難盈利”的另一種稱呼。在速購上線之前,國內(nèi)多家服務(wù)商超最后一公里、一小時送到家的O2O公司已經(jīng)打得火熱。小e到家總經(jīng)理榮光認為,將商超貨品送到消費者家中,這種商業(yè)模式符合當下的消費趨勢,也可以幫助傳統(tǒng)零售業(yè)提高銷售額、進店率,抵御電商平臺對線下門店銷量的沖擊�！暗�這種基于商超的線上和線下相結(jié)合的運營模式也在探索中,國內(nèi)尚未有成功的案例,最大的痛點是運營和人力成本, 這個業(yè)務(wù)的出發(fā)點就是為用戶提供快速便捷的服務(wù),所以目前階段需要大量的人力保障服務(wù)質(zhì)量,成本較高�！痹跇s光看來,超市本身的毛利維持在10%-15%,凈利在3%-5%,商品價格一致的情況下,如果再加上專門的揀貨團隊和送貨服務(wù),單就這項業(yè)務(wù)來講,實現(xiàn)盈利是不可能的事情。榮光透露,現(xiàn)在送到家的O2O公司之所以大力補貼、爭取用戶、運費極低,這是初期培養(yǎng)用戶習慣和用戶規(guī)模,待到消費者黏性形成,所有公司無一例外要做入口,對接各種生活性服務(wù),這些才是可能盈利的業(yè)務(wù)。

　　趙廷超表示,在實際運營中,一個社區(qū)周圍大概有兩三個規(guī)模型超市,分配到每個超市的訂單每天有100多單,從訂單量和客單價來說,都不足以支撐配送到家的服務(wù)費用,這個投入產(chǎn)出并不劃算,未來還是要依靠服務(wù)增值來維持運營。

　　對于沃爾瑪速購來說,所有商品和線下門店均無區(qū)別,作為沃爾瑪自己的O2O業(yè)務(wù),速購平臺化發(fā)展,對接其他服務(wù)和商品的可能性極低,這也造成了速購盈利的困局。北商研究院分析認為,速購目前只在深圳運行,如果逐步推向全國,可以整合1號店之前布局的供應(yīng)鏈系統(tǒng),尤其是北京、上海的自建物流,但是沃爾瑪將為此付出的物流費用仍然不可想象,短期內(nèi)也不會為沃爾瑪中國的業(yè)績增加實質(zhì)籌碼。

　　全球電商業(yè)務(wù)還在探索期

　　把眼光從中國收回,眼下的美國,沃爾瑪和亞馬遜正在打“價格戰(zhàn)”,前者已經(jīng)啟動為期3個月的在線促銷以應(yīng)對亞馬遜的“Prime Day”活動。亞馬遜Prime Day是面向其金牌服務(wù)會員的促銷活動,同時,沃爾瑪最近至少從eBay挖走了65名專業(yè)技術(shù)人員,希望以此加強電子商務(wù)領(lǐng)域的競爭力。

　　據(jù)媒體報道稱,卸任沃爾瑪董事會主席的Rob Walton在6月5日召開的全球股東大會上談到,沃爾瑪正在經(jīng)歷深刻變革,這個變革由互聯(lián)網(wǎng)引起。“過去幾個月,我們董事會談?wù)撟疃嗟木褪腔ヂ?lián)網(wǎng),我們正在加快電子商務(wù)的推進工作�！睋�(jù)了解,沃爾瑪2016財年將投資至少12億-15億美元用于電子商務(wù)和數(shù)字計劃的建設(shè),而在2015財年這個投資額為10億美元。增加線上投入的同時,實體店正在削減預(yù)算。2015年沃爾瑪新店擴張的預(yù)算同期減少了8.5億美元。

　　柯俊賢在速購啟動儀式上表示：“隨著科技的發(fā)展,沒有純粹的傳統(tǒng)零售商,注重顧客體驗的電商也不會只固守互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪速購平臺的推出是一個重要的里程碑,它是實體店業(yè)務(wù)的有益補充和延伸,我們將實體店與電子商務(wù)服務(wù)進行無縫聯(lián)接,希望成為真正的O2O公司�！�

　　不過,在一位不愿具名的從業(yè)人士看來,“傳統(tǒng)零售只是把電商作為一種渠道而已,但線上用戶獲取成本高、黏性低,更需要專業(yè)化運營。這種運營是從消費者角度出發(fā),而現(xiàn)在的傳統(tǒng)零售做電商是從自身發(fā)展來考慮。但他們真正需要研究的是如何提高門店供應(yīng)商品與社區(qū)消費匹配度,如果店內(nèi)大部分商品消費者不需要,送到家也無濟于事”。