快消行業(yè)B2B近兩年雖然媒體鮮有報(bào)道,但是其發(fā)展非常迅猛,大量的早期B2B盈利的同時,國內(nèi)區(qū)域市場有一批經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做B2B,都已經(jīng)盈利,而且業(yè)務(wù)在本土市場做得都非常成功。

分析原因,一方面是軟件應(yīng)用技術(shù)的成熟,很多經(jīng)銷商在B2B的系統(tǒng)方面,可選擇性較之前多很多,而試錯卻少了很多。

另外一個方面,大量早期做B2B的人積累的經(jīng)驗(yàn)和賽道的確定性反饋,也讓經(jīng)銷商們不再猶豫遲疑,遇到困難會堅(jiān)定地走下去。某種意義上,也加速了經(jīng)銷商在區(qū)域市場轉(zhuǎn)型的速度。

盤點(diǎn)國內(nèi)現(xiàn)有的B2B平臺

前段時間受百事食品委托,新經(jīng)銷對全國在冊的B2B平臺做了一個比較系統(tǒng)的盤點(diǎn)。這個盤點(diǎn)主要是統(tǒng)計(jì)了國內(nèi)有一定規(guī)模的B2B平臺數(shù)量。

經(jīng)過不完全統(tǒng)計(jì),目前國內(nèi)正常運(yùn)營的快消品B2B有60多家,規(guī)模上10億級別的平臺一共有11家。

分別是：美菜300億,易久批59億,中商惠民40億,新通路100億（含聯(lián)合倉）,零售通40億（不含聯(lián)合倉）,快來掌柜15億,嘉品云市10億,蔚然錦和12億,彩華商貿(mào)30億,萬全速配40億,拼便宜100億。

在這11家里面,除了零售通、拼便宜是撮合模式,京東是混合模式之外,大部分都是自營型B2B。

當(dāng)然,今天的B2B已經(jīng)很少有純自營或者純撮合的B2B,自營型B2B,多多少少都有一些POP模式,依托于自身的流量屬性,為低溫、冷凍品提供交易平臺,幫這些客戶完成了冷藏或者冷凍食材百貨等這類需要特殊配送或者急需長尾商品的渠道覆蓋。

而且在與上游的合作模式上,除了采銷、分銷之外,很多平臺也都多少做了一些品類在區(qū)域市場的代理。甚至一些平臺還做了OEM或者ODM產(chǎn)品。特別是一些低關(guān)注度品類,幾乎所有上十億級別的平臺都已經(jīng)開始這類業(yè)務(wù)。
這些平臺不僅僅是從業(yè)務(wù)延展上只做了代理,很多平臺在向下游的延伸上,也做了自有品牌的連鎖加盟,少則幾十家,多則上百家,在當(dāng)?shù)匾渤蔀榱吮容^有影響力的區(qū)域連鎖品牌。

甚至有些與美團(tuán)閃購合作,給閃電倉供貨的同時,自己也做了一些閃電倉,來搶占線上O2O的流量生意。

區(qū)域性的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做B2B的平臺,大約有五十多家,數(shù)量較多就不一一列舉了。從金額上這些區(qū)域的平臺,大多數(shù)都已經(jīng)到達(dá)單個城市1億以上的GMV體量,個別平臺,接近于10億,如長沙的新高橋、成都的蓉城易購等。
這類的平臺有一個優(yōu)勢,一般都是在一個相對封閉的市場環(huán)境內(nèi),市場的零售流量總量有限,一旦某個平臺做起來,快速的拉低起配量,這就導(dǎo)致后面想進(jìn)來的后入者壁壘變得非常高。

所以一般在省會城市以下,一個地級市,最多可以容納一兩家B2B平臺,基本上誰先做了,后面經(jīng)銷商的生存空間只會越來越小。

這些還不包含一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型自建,但是沒有對外披露,新經(jīng)銷沒有搜索到的平臺,保守估計(jì),最少還有20-30家沒有統(tǒng)計(jì)上來,目前國內(nèi)正常分銷的B2B的GMV總額,在2023年應(yīng)該會超過1200億以上,而且還在迅猛增長。

為什么說經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

做B2B是必然的趨勢？

新經(jīng)銷從2015年開始報(bào)道B2B,就堅(jiān)定的認(rèn)為,B2B模式是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的必然方向。

我們換個表達(dá)的方式,經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈化,是經(jīng)銷商在區(qū)域市場做大做強(qiáng),不被上下游客戶擠壓,不被高昂的成本吞噬的有效解決方案。

為什么這么說？新經(jīng)銷年初在走訪市場的時候有一個發(fā)現(xiàn),零售的連鎖化趨勢已經(jīng)非常明顯,便利店達(dá)到一定的規(guī)模,特別是在區(qū)域市場上,自建供應(yīng)鏈?zhǔn)潜厝悔厔?經(jīng)銷商在連鎖系統(tǒng)內(nèi)所承載的價(jià)值,僅僅是一個供貨商。
但是連鎖化的便利店,不論是對資金賬期的要求,對毛利的要求,都是非常高的。這就要求經(jīng)銷商必須要用更大的資金規(guī)模,忍受更低的毛利來和連鎖店合作。

可是這還僅僅是開始,零售不僅僅是連鎖化、碎片化,全域化的趨勢也是非常明顯的。

連鎖化、碎片化、全域化所帶來的問題是：城市的渠道模式已經(jīng)從一維升級到了三維,不僅僅是物理空間門店自動線上化,大量的前置倉門店,社區(qū)團(tuán)購,社群電商,以及直播短視頻等大量看不到的非實(shí)體零售渠道,都在不斷地切割一個城市的快消品自然流量。

這讓經(jīng)銷商很頭疼,想供貨,連渠道都找不到,即使供貨,對價(jià)格的要求,也讓很多的經(jīng)銷商承受不了。

這些碎片化的零售,有幾個特點(diǎn)：

一是供應(yīng)鏈多元,經(jīng)銷商根本不知道這些平臺是從哪里進(jìn)貨,而且價(jià)格還很便宜；

二是交易隱匿,很多銷量看不見就消化掉了。

這兩點(diǎn)帶來了一個很嚴(yán)重的問題,渠道過多,經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力十分單一,根本無法去覆蓋如此多元的渠道類型。
零售今天的變革,不僅僅是對經(jīng)銷商提出了新的能力要求,更重要的是,對廠家的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上,必須要針對今天的市場特點(diǎn),去重構(gòu)渠道的邏輯。一旦提出重構(gòu),經(jīng)銷商現(xiàn)有的生意模式必然要進(jìn)行改寫。

經(jīng)銷商們好好想想,你在一個城市里面存在的價(jià)值是什么？是不是幫助廠家來運(yùn)營本地化市場的自然流量？

這種流量包含了當(dāng)?shù)厥袌龅腒A,CVS,夫妻店,團(tuán)購及特通等渠道。

你在這些渠道里面承載的是墊資,銷售溝通,倉儲配送,客情客訴等工作；

可是問題在于,渠道結(jié)構(gòu)改變,一方面是你和這些零售渠道對話的能力和機(jī)會大幅度的降低和減少；

另外新渠道對經(jīng)銷商的能力提出了更高的要求,對經(jīng)銷商的要求,已經(jīng)不只是上面說的這幾項(xiàng)職能,而是變成了運(yùn)營、溝通、觸達(dá)、體驗(yàn)、效率等一系列的新的工作。

前段時間和某個品牌的高管聊起來他們經(jīng)銷商的生意現(xiàn)狀,他說目前他們經(jīng)銷商的毛利都非常的差,如果市場一有風(fēng)吹草動,經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)崩盤是遲早的事情。

可是問題在于,廠家大區(qū)經(jīng)理明明知道這個情況的出現(xiàn),為什么還要容忍這樣的情況發(fā)生呢？

業(yè)績�。≡鲩L��！老板要求必須要增長,不增長,一家企業(yè)猶如在江上逆水行舟,不進(jìn)則退啊,所以現(xiàn)在廠家只能飲鴆止渴,往死里的壓經(jīng)銷商的貨。

所以,如果一些經(jīng)銷商聰明,不要等到零售來擠壓,不要等到自己的經(jīng)營毛利被壓榨完,更不要等到廠家來和你談?wù){(diào)整,而是自己要盡快的變革,調(diào)整,去針對今天的市場變化,去調(diào)整自己的生意模式。盡快找到符合自己的業(yè)務(wù)模型。

供應(yīng)鏈化是不得已的選擇

當(dāng)然了,我說B2B是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的最佳選擇,但不是唯一選擇。從業(yè)務(wù)路徑,業(yè)務(wù)能力,以及資源稟賦上,經(jīng)銷商做B2B,某種意義上是水到渠成的事情。

這里面有一個內(nèi)在的邏輯,市場發(fā)展到了一定的階段,品牌和零售的集中化是必然的趨勢,未來市場上,零售渠道會越來越集中,我說的集中是指單一渠道類型的品牌集中化。

比如說便利店,過去幾十年便利店主體是夫妻老婆店,各自為戰(zhàn)。未來,一定是品牌連鎖化,一個市場上,最多有兩三家；

再比如社區(qū)團(tuán)購,一個市場,最多有兩三家就不錯,抖音同城電商,美團(tuán)閃購等等,你看到單一渠道類型,基本上都很少有多品牌存在的情況出現(xiàn)了。

我們再看看上游,也是同樣的道理,產(chǎn)品的品牌化趨勢也非常明顯,過去的白牌,雜牌越來越少,取而代之的都是全國性的知名品牌,特別是有巨大創(chuàng)新能力的品牌越來越強(qiáng)勢,當(dāng)然,不是說白牌不能賣了,而是白牌都被連鎖化的零食店,專門店收編了。

我們看看從去年開始,開的遍地的愛零食,零食有鳴這類的折扣零食店,他們的未來就是不斷的收編上游的白牌代工企業(yè),把零食集合,轉(zhuǎn)而做成渠道零售品牌。

當(dāng)上游和下游都在不斷的整合的時候,經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈化也是必然的結(jié)果,一方面供應(yīng)鏈的規(guī)模化,多品牌的代理和分銷,可以提升效率,降低成本；另外一方面,也能夠提高在上游與下游的溢價(jià)能力。

最重要的是,條件和時機(jī)都已經(jīng)成熟了,小店接受了線上訂貨,廠家接受并且更愿意和B2B這類的供應(yīng)鏈公司合作,產(chǎn)業(yè)端的軟件,技術(shù),人才供給,也較之前成本有了很大的下降,經(jīng)銷商在一個區(qū)域市場上,就像我之前說的,你不做,總是有人會做的。

可能有經(jīng)銷商說,我在一個區(qū)域市場上,空間內(nèi)十分封閉,我進(jìn)貨都沒有地方,如何做？
我覺得這里面有一個問題的核心,不是進(jìn)貨沒有地方,而是思路沒有打開。

之前新經(jīng)銷報(bào)道過南京江北的一個批發(fā)商戴老板,當(dāng)時用新通路的軟件做自己的批發(fā)生意,原來一年兩千多萬的批發(fā)生意額,今年春節(jié)我聽客戶說已經(jīng)做到了一個多億,成為了南京江北最大的B2B平臺,問題在于他的貨哪里來的？

其實(shí)很簡單,只要你有流量,你渠道覆蓋的夠廣,不用擔(dān)心會不會給你貨的問題,經(jīng)銷商現(xiàn)在的人力成本這么高,如果有人可以幫經(jīng)銷商更低成本的賣貨,經(jīng)銷商為什么不愿意呢？而且還愿意給你賬期。

認(rèn)真看一下,目前國內(nèi)但凡上了一定規(guī)模的B2B,哪個廠家不給授信,哪個經(jīng)銷商不壓賬期？問題的核心不是貨源,而是你對終端的覆蓋和對終端的服務(wù)掌控能力！

所以你不用擔(dān)心供貨的問題,你要擔(dān)心的是,誰在你之前做了B2B,你在未來的市場上,還有沒有機(jī)會全覆蓋的問題。

B2B的終局

這里要做一些設(shè)想,在一個地級市,最多有一兩家B2B的平臺存在,全中國150個地級市,2800多個縣城,我們認(rèn)為不超過500家,基本上全國都已經(jīng)可以覆蓋完成,這是一個稀缺的生意,你可能會說這么少的B2B就可以把幾萬億的經(jīng)銷商生意都做了？

我沒有說經(jīng)銷商都得死,但是經(jīng)銷商的進(jìn)化是必然,有些經(jīng)銷商可能向上游,有些經(jīng)銷商會向下游,但凡活在中間的經(jīng)銷商,日子都不會太好過,特別是食品飲料類的。

B2B的業(yè)務(wù)模式上,我們認(rèn)為未來有幾個大的趨勢：

一是全品類經(jīng)營；

二是規(guī)�；�,供應(yīng)鏈化；

三是生意模式的多元化。

上游做ODM、OEM,中間倉儲物流獨(dú)立三方城配化,當(dāng)然做批發(fā)的同時,B2B也會做代理生意,下游做連鎖加盟,連鎖的類型不僅僅是便利店,折扣店,零食店,甚至一些閃電倉,前置倉,社區(qū)團(tuán)等類型的。

一切與供應(yīng)鏈相關(guān)的業(yè)務(wù),B2B都會逐步的涉及,這不是亂猜,而是一些單體過10億的平臺,已經(jīng)開始做了。

蓉城易購的覃獻(xiàn)總曾經(jīng)放出豪言,三到五年內(nèi)要在區(qū)域市場趕超成都當(dāng)?shù)氐募t旗連鎖。如果他沒有一定的底氣,怎么敢有這樣的勇氣？

所以,供應(yīng)鏈一旦達(dá)到某些臨界 ,不用懷疑他們對當(dāng)?shù)厥袌龅闹貥?gòu)和影響力,這些事,只是時間長短的問題。