黃晨霞、許夢縈

西裝革履的赫伯特·海納(Herbert Hainer)沒有系領帶、襯衫衣領的扣子閑散地松開、似乎要穿出一種另類的運動范；56歲的赫伯特·海納依然是一個運動控、他喜歡在住宅附近的樹林里跑步、也鐘愛滑雪運動 .

這種狀態(tài)很貼合他的身份---阿迪達斯集團全球CEO、在他擔任這一職務近十年間、他率領這家全球運動品頂尖公司將營業(yè)額翻了近一番、達到近110億歐元、凈利潤翻了三番、一度達到6.42億歐元 . 但這還不夠、這位CEO還得繼續(xù)奔跑、方向是：超越耐克、成為全球最大的運動品牌 .

然而、二00八年全球金融危機在相當程度上打擊了赫伯特·海納、二00九年、阿迪達斯集團營業(yè)額同比下滑3.9％、凈利潤則同比下滑61.8％；在中國市場的表現(xiàn)也不盡人意、由于在二00八年奧運會之前阿迪達斯對市場銷售有著過高的預期、因此在二00八年第四季度、經(jīng)濟急轉直下后、它陷入了庫存過高的尷尬境地、并在隨后的一年內、花了相當多的時間處理庫存和渠道問題 . 一年過后、赫伯特·海納在2010年底宣布了新的發(fā)展戰(zhàn)略、稱在未來五年內要將銷售額提高45％-50％ .

問題是：阿迪達斯已經(jīng)走出谷底了么？赫伯特·海納又會如何解釋、二00九年它為什么會遭遇滑鐵盧？在耐克地位不可撼動的北美市場、阿迪達斯要如何出奇制勝？印度與俄羅斯市場表現(xiàn)甚佳的阿迪達斯、卻在中國市場遭遇高庫存、二00八年的奧運策略是否失當？

在與本報記者的獨家對話中、他給出了解釋、同時也留下了懸念 . 其中、最大的懸念或者說可能的驚喜在于、如何在五年內將阿迪達斯目前接近零的電子商務銷售額提升到五億歐元左右、這是否代表著全球品牌消費品公司走上"云銷售"模式？

新五年增長

<<21世紀>>：你們計劃在未來五年內、要將銷售額提高45％-50％、如何實現(xiàn)這樣的增長呢？

赫伯特·海納：這是一個雄心勃勃的計劃、同時也是實際可行的 . 我們并不需要在已有的投資---即我們在世界范圍內尤其是中國開設新店的投資---基礎上再進行額外的大量投資、只要按照正常的軌道運行就夠了 .

<<21世紀>>：在過去的五年、你們實施了哪些策略與方法來為未來發(fā)展做準備？

赫伯特·海納：基本上我們相信成為消費者理想的、強烈想要擁有的品牌是我們的根本目標、我們通過不斷將新產(chǎn)品投入市場、與消費者進行大量溝通等努力來實現(xiàn)這個根本目標 . 如果你關注我們的財務報表、你會發(fā)現(xiàn)我們在各地都實現(xiàn)了增長、在中國、美國、歐洲和拉丁美洲、我們旗下的所有的品牌、都有很好的發(fā)展 .

<<21世紀>>：但我們也從財報上看到、二00九年公司業(yè)績大幅下滑、那么上述的許多優(yōu)勢和投資為什么在當年沒起到作用？

赫伯特·海納：在討論二00九年財務問題時、我們必須非常謹慎 . 如果不考慮幣值因素、二00九年與公司史上最為成功的二00八年相比我們只損失了4％ . 我們二00九年虧損的主因來自貨幣因素 .

因為所有貨幣相對于歐元都在大幅貶值 . 比如盧布對歐元跌幅為6％、美元、英鎊等等都在大幅貶值 . 人民幣是少數(shù)幾種未對歐元貶值的貨幣之一 . 所以是貨幣的貶值讓我們在二00九年遭受了很大的損失 .

銷售三足鼎立

<<21世紀>>：你們的營銷體系很有特點、比如專門設立了新部門負責全球范圍的直營銷售、出于什么原因你們要專門設立這個部門？

赫伯特·海納：在銷售方面、我們如今有三大部門、分別負責批發(fā)(wholesale)、零售(retail)和電子商務(e-commerce) . 因為許多國家并沒有正常的零售系統(tǒng)(retail infrastructure)、比如俄羅斯、印度等、所以我們必須建立自己的商店、以確保消費者有機會看到我們的產(chǎn)品 . 為了以更專業(yè)的方式來操作、我們設立了專門的部門 .

<<21世紀>>：我們注意到過去九個月里、阿迪達斯的直營銷售額增長幾乎是整體銷售額增長速率的兩倍 .

赫伯特·海納：明確地說、我們準備在未來5年內將直營銷售額由現(xiàn)在的20億左右提高到40億 . 同時我們也計劃將批發(fā)銷售額由63億提高到85億 . 我們還計劃大力發(fā)展電子商務、到2015年使銷售額從現(xiàn)在的近于零發(fā)展到5億左右 .

<<21世紀>>：實現(xiàn)全球范圍內的直營銷售額提高面臨著哪些挑戰(zhàn)？

赫伯特·海納：對人員進行正確的配置、挑選、組建好的工作團隊、這是我們面臨的最大挑戰(zhàn) .

<<21世紀>>：外界對你們的電子商務戰(zhàn)略很感興趣 .

赫伯特·海納：二00八年以前、公司在美國和歐洲都開展了小規(guī)模的電子商務業(yè)務、但都沒有上升到非常專業(yè)的層面、也缺乏一個全球整體化的發(fā)展策略 . 現(xiàn)在我們意識到公司需要制定更為廣闊、持續(xù)、全球性的發(fā)展策略 . 由于電子商務是新的銷售渠道、我們需要新的合適的人才、因此我們任命Christophe先生為公司首席電子商務官 .

<<21世紀>>：之前董事會內部是怎樣看待電子商務發(fā)展趨勢的？電子商務的發(fā)展改變了地區(qū)性競爭格局、你認為這帶來了哪些挑戰(zhàn)與機會？

赫伯特·海納：首先也是最重要的、我們會考慮我們的消費者、分析他們的購買行為、品味以及新的消費趨勢等 . 另外、消費者調研也讓我們意識到、新一代的年輕消費者們越來越多地轉向網(wǎng)絡與數(shù)碼領域、因此我們目前在網(wǎng)站廣告方面做了大量投資、比如Facebook、Tweeter等等 .

由于我們的目標消費群網(wǎng)絡購買行為越來越多、而實體店購買行為越來越少、為了讓他們能有機會購買到我們的商品、我們必須大力發(fā)展電子商務業(yè)務 . 做電子商務有兩個選擇、其一是交給合作批發(fā)商；其二是自己做 . 我們選擇既自己做、同時有選擇地和一些專業(yè)批發(fā)商合作 .

<<21世紀>>：能談一談產(chǎn)品供應鏈嗎？在我看來、電子商務面臨的最大挑戰(zhàn)就是來自產(chǎn)品供應鏈 .

赫伯特·海納：如果我們想要在電子商務上有更大的發(fā)展、我們就必須對市場需求做出更快、更好的反應 . 在中國、我們力求與經(jīng)銷商和零售合作伙伴建立緊密的聯(lián)系、以期更快獲得市場數(shù)據(jù)、做出更快的反應 . 從公司自己的零售網(wǎng)絡、不論是直營店還是電子商務平臺、我們都能在第一時間得到信息反饋 . 例如從電子商務平臺我們在當晚就能獲取白天的銷售情況及數(shù)據(jù)、我們分析這些數(shù)據(jù)并立即將之傳送到我們的采購平臺、相應地調整我們的采購計劃 .

中國失與得

<<21世紀>>：最后我們來關注一下中國市場 . 我們都知道二00八年奧運會后阿迪達斯就一直被大量存貨所困擾、什么原因造成了這一狀況？重新審視公司就二00八年奧運會所采取的策略、你是否認為有一些決策是不正確的？

赫伯特·海納：犯錯誤是不可避免的、我們也無懼于犯錯 .

就你的問題來說、我認為主要有兩個原因 . 第一、二00八年奧運會之前、在中國一切都在急速發(fā)展、我們保持著每年約50％的增長、與耐克持平、我們推行訂單管理的預售制度、一般來說、是提前6個月賣貨、8月份奧運會進行時、我們已經(jīng)在處理二00九年第一季度的訂單、而當10月份金融危機到來時、我們的產(chǎn)品已經(jīng)進入零售網(wǎng)絡、而二00九年要銷售的產(chǎn)品也已經(jīng)開始投入生產(chǎn) . 第二個原因是、中國人在奧運會期間進行了太多消費、奧運會后他們選擇減少消費、緊接著金融危機到來了 . 因此、一方面顧客減少消費、一方面我們已將產(chǎn)品投入市場、這導致了我們的存貨積壓 .

<<21世紀>>：我們跟蹤了許多本土體育品牌、如李寧、安踏等過去幾年的發(fā)展、發(fā)現(xiàn)他們的存貨壓力以及受金融危機的沖擊都比你們小 . 你怎樣看待這個現(xiàn)象？

赫伯特·海納：這些品牌在中國本地生產(chǎn)商品、它們的產(chǎn)品生產(chǎn)周期較我們要短一些 . 而據(jù)我的了解、李寧正在面臨存貨的困擾、而我們現(xiàn)在基本擺脫了這一問題 .

<<21世紀>>：擺脫困擾后、阿迪達斯未來五年在中國的新發(fā)展策略是什么？

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