為此,海爾將損益表從“收入-費用-成本=利潤”改為“共贏增值表”,要求表中的各相關(guān)方都要以用戶為導(dǎo)向創(chuàng)造價值。如果銷售了一千臺產(chǎn)品,但用戶數(shù)為零,這張表便是零。

　　用戶個性化相對好理解一些,即傳統(tǒng)的工廠可能會為個別的用戶需求進(jìn)行生產(chǎn),以拉近用戶和企業(yè)間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯(lián)工廠”作為嘗試,可通過網(wǎng)絡(luò)讓用戶看到從研發(fā)到制造的整個過程。用戶也可以用手機(jī)查到所訂購的產(chǎn)品處在哪個制造環(huán)節(jié),或者在研發(fā)室里,或者已經(jīng)在生產(chǎn)線上等等。當(dāng)然,只有很小比例的特定產(chǎn)品實現(xiàn)了這樣的效果。

　　員工創(chuàng)客化,是指員工從雇傭者、執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。海爾特地制定了“動態(tài)合伙人制”,員工可以入股和投資某一小微企業(yè),有能力的可以走到小微上市,業(yè)績不好的則需要離開,屆時該員工的股份和在職期間的增值部分,海爾會退還給他。

　　小微主(創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人)可以來自于海爾內(nèi)部,也可以來自于外部競聘,在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者則稱為創(chuàng)客。這些創(chuàng)客需要和海爾簽訂對賭協(xié)議,只有達(dá)到一定目標(biāo)值才可兌現(xiàn)股份。

　　海爾一直強調(diào)要全員創(chuàng)客,終極目標(biāo)是讓所有員工都成立小微企業(yè),獨立注冊公司自負(fù)盈虧,員工的隸屬關(guān)系便從海爾轉(zhuǎn)入小微,即從“在冊”轉(zhuǎn)為“在線”。

　　截至2016年4月28日的青島海爾一季報顯示,其在職員工總數(shù)為63802人,其中母公司在職員工數(shù)為2286人,主要子公司在職員工數(shù)為61516人。

　　從專業(yè)類別來看,生產(chǎn)人員仍然為大多數(shù),共計38987人,銷售人員和技術(shù)人員是另外兩個大頭,分別為12883人和10097人。其余還包括財務(wù)人員874人、行政人員961人。

　　上述數(shù)字還不包括海爾旗下另一家上市公司海爾電器的用工數(shù)量。但按照張瑞敏曾透露的計劃,2013年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人,當(dāng)年年底減少至7萬人,裁員比例為18%,2014年再裁掉1萬人。

　　被裁掉的人員很大一部分是對接上級和基層員工的中層。據(jù)一名曾在海爾工作過的知情人士介紹,被縮減的中層小部分徹底離職,更多的被下派到各個小微公司�！凹词购茈y適應(yīng)嚴(yán)格的KPI考核,但他們大多選擇了忍受,大家對海爾的感情很深�！�

　　舉個例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊公司成為其法人后,由海爾來確定需要完成的指標(biāo)任務(wù),假如當(dāng)年鎖定的指標(biāo)為1000萬元,該名員工帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了1500萬元,多出來的500萬元便可以作為小微企業(yè)的分紅獎勵。

　　海爾希望以這種管控與激勵并進(jìn)的方式來讓整個公司變得更具活力,更互聯(lián)網(wǎng)化。從考核模式來看,現(xiàn)在的海爾的確已經(jīng)在相當(dāng)大的范圍內(nèi)實現(xiàn)了財務(wù)方面的改制,但在薪酬福利、行為規(guī)范、企業(yè)文化等方面,這些小微依然遵循著多年來海爾所形成的規(guī)范。

　　體現(xiàn)在人員方面的尷尬境地是,原有的大量中層尚不能完全互聯(lián)網(wǎng)化,而新進(jìn)入的外聘人員又很難適應(yīng)海爾的傳統(tǒng)制造業(yè)的工作氛圍。大部分人都在為了沖業(yè)績而想各種辦法,在產(chǎn)品研發(fā)上很容易與市場脫離。

　　一位員工在接受界面新聞記者采訪時表示,不了解市場的領(lǐng)導(dǎo)曾對某款智能硬件產(chǎn)品下達(dá)過“一個月一小迭代,三個月一大迭代”的指標(biāo),具體怎么迭代并沒有明確具體的方向。研發(fā)的同事也只能硬著頭皮完成相應(yīng)的迭代任務(wù),純粹就是為了刷KPI數(shù)字。

　　據(jù)界面新聞了解,截至目前為止,海爾在內(nèi)部成立的小微公司大約有2000多家,但受制于業(yè)績壓力考核,小微的整體狀態(tài)可用“冰火兩重天”來形容。

　　像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優(yōu)秀的。2014年4月,路凱林等人成立獨立法人機(jī)構(gòu)——雷神科技有限公司,由蘇州海爾控股75%,團(tuán)隊持股25%,八個月后便獲得了來自林喜創(chuàng)投的500萬元天使投資；2015年4月,又獲得來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資,A輪融資總額超過2250萬元。

　　界面新聞此前曾報道過的做食品農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)租賃的邱興玉算是海爾金融領(lǐng)域孵化出的極具潛力的小微,從2014年5月到2015年8月,這家小微公司的業(yè)務(wù)量已經(jīng)達(dá)到10億元,團(tuán)隊成員從4人擴(kuò)展至24人,并且全部來自于海爾外部。未來三年,她希望公司的業(yè)務(wù)量能達(dá)到100億元。

　　但還有更多的小微一直處于虧損狀態(tài)�！坝捎谛∥⒌闹鳂I(yè)都是海爾預(yù)先設(shè)定好的,所以小微更像是海爾分公司的概念,如果效益不好就換人,被換掉的人待崗,有些能力的則換一個區(qū)域再上崗�！鄙鲜鲋�情人士表示,大部分小微走得還是海爾原來的模式,像雷神那樣有創(chuàng)新特色的不多。

　　互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來了業(yè)績嗎？

　　小微的所有財務(wù)數(shù)據(jù)最終會反映到海爾的財報里,而小微的虧損并不意味著整個集團(tuán)的虧損�！澳切┮院�爾產(chǎn)品為中心的小微通常是向集團(tuán)買貨后再賣給經(jīng)銷商,在集團(tuán)層面可以確保盈利�！币幻�熟悉海爾小微運作模式的受訪人士強調(diào)。

　　上市公司青島海爾在兩個月前發(fā)布的2015年年報顯示,2015財年,青島海爾實現(xiàn)營業(yè)收入897.48億元,同比降低7.4%,歸屬母公司股東凈利潤43.01億元,同比下滑19%；毛利率27.96%,同比提升0.35個百分點。

　　而在2016年一季度,青島海爾營業(yè)收入實現(xiàn)222.37億元,同比降低8.4%,還原后同比降低3%,歸母凈利潤實現(xiàn)15.97億元,同比增長48.1%；毛利率28.59%,同比提升1.09個百分點。

　　從季度表現(xiàn)來看,海爾的調(diào)整效果似乎已經(jīng)逐步體現(xiàn),2015年四季度收入增幅環(huán)比改善。在市場份額方面,來自第三方咨詢機(jī)構(gòu)歐睿國際的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,海爾冰箱零售額份額提升1.4個百分點；洗衣機(jī)提升0.33個百分點；空調(diào)微降0.30個百分點,基本保持穩(wěn)定。

　　但如果對比海爾與美的、格力近十年的業(yè)績表現(xiàn),這家公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型又顯得沒那么有說服力。

　　一名長期研究稻盛和夫阿米巴經(jīng)營模式的研究者將上述三家公司的近10年的營業(yè)額、凈利潤進(jìn)行了比對。他發(fā)現(xiàn)在2005年之前,海爾、美的和格力的差別并不大,在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢,但在2005年到2012年間,海爾大部分時間是落后的。

　　2011年,格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26,但2014年這兩個比例變?yōu)?.58和1.6；2011年,美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25,但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。這也表明,正是從2011年開始,美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾,并影響到海爾原有優(yōu)勢產(chǎn)品的市場占有率。

　　即便是與海爾自身的業(yè)績相比,其營業(yè)額增長率也開始在2005年出現(xiàn)下滑,利潤率則是在2011年左右呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。

　　“最近5、6年,海爾已經(jīng)被其他企業(yè)追上來了,在張瑞敏理論的指導(dǎo)下沒有高速發(fā)展,我認(rèn)為是張瑞敏本人出了問題,他把海爾置于一個危險的境地,這不是一個成功的企業(yè)家應(yīng)該做的事情�！遍L期關(guān)注家電行業(yè)的觀察人士劉步塵早在2014年接受界面新聞記者采訪時就表示,從全球范圍來看,很少有企業(yè)會像海爾這樣反復(fù)提出各種戰(zhàn)略概念。

　　另一位來自人大的教授白剛也用“看不懂海爾的核心業(yè)務(wù)是什么”來形容海爾在實行互聯(lián)網(wǎng)化改革之后的表現(xiàn)�！按蠊�司還沒有依靠內(nèi)部各種創(chuàng)業(yè)公司做成功的案例,如果海爾能夠成功,在世界上也是絕無僅有的,幾乎不可能�！�

　　白剛認(rèn)為,同為平臺化發(fā)展,騰訊和蘋果的思路則非常清晰�！膀v訊做的是用戶界面的平臺,這里集中了整個公司的最主要資源,其余資源以內(nèi)部和外部小團(tuán)隊形式依附于大平臺。而蘋果的平臺資源來源于手機(jī)的開發(fā)和iOS系統(tǒng)的研發(fā),其中App Store里的應(yīng)用是創(chuàng)客化的,開發(fā)者和用戶會依附于其平臺資源。”白剛分析道。

　　盡管白剛對海爾在嘗試解決傳統(tǒng)行業(yè)如何走向互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度是欣賞的,但他很擔(dān)心海爾的平臺會向著金融化的模式發(fā)展,沒有統(tǒng)一的主題和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)化力量。

　　一個比較具有代表性的例子是,海爾內(nèi)部有各種各樣的平臺均在開發(fā)智能家居系統(tǒng)和產(chǎn)品,但他們之間卻無法做到互聯(lián)互通。例如購買U+平臺的智能產(chǎn)品需要下載匹配的APP來控制,但如果購買非U+平臺的空調(diào)、熱水器等產(chǎn)品,則需要下載另外一個獨立的APP進(jìn)行控制。這顯然與張瑞敏所倡導(dǎo)的“集合所有資源創(chuàng)造用戶需求”相違背。

　　當(dāng)然,這其中可能牽涉到不同部門的接口統(tǒng)一及其他尚待協(xié)調(diào)的利益問題,但在消費者層面,這樣的“分布式”體驗只會帶來更多的不便。

　　“如果與三星、華為這樣的頂級企業(yè)對比,海爾在過去8年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中,海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005),而在2005年之后,就有些看不清海爾的前進(jìn)方向了。除非勉強把‘成為全球白電市場份額第一’作為海爾的戰(zhàn)略,但如此說顯然是低估了張首席的睿智。”白剛說。

　　不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。

　　“海爾的銷售實力在國內(nèi)同類型企業(yè)中仍然不可小覷,這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累,另一方面則歸結(jié)于嚴(yán)苛的業(yè)績考核保證�！痹谝幻麆⑿涨昂�爾員工眼中,海爾內(nèi)部更像是一家“黃埔軍�！�。他在海爾工作期間,曾負(fù)責(zé)過冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品線的全國范圍內(nèi)的銷售工作,算是一名中層。

　　在支持者眼中,海爾的OEC管理(將所有工作過程進(jìn)行量化并實行監(jiān)控,無法量化的以做或者沒做來進(jìn)行判斷)、日清管理(當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業(yè)內(nèi)耗、提升工作效率。但他也承認(rèn),從公司角度來看,這些制度無可厚非,但從員工角度來看,有些不近人情。

　　從操作層面來說,對各種業(yè)績的嚴(yán)苛考核很有可能致使員工的發(fā)展視角急功近利,演變?yōu)椤按筌S進(jìn)”式的全員創(chuàng)新,而限制了真正創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品的開放式生長。

　　而從戰(zhàn)略層面來看,一面是傳統(tǒng)大公司極度規(guī)范的KPI指數(shù),另一面是要轉(zhuǎn)型成以開放和靈活為代表的互聯(lián)網(wǎng)化公司,這對于海爾這樣體量的傳統(tǒng)公司而言更是難上加難。

　　不過,這些都不能阻擋張瑞敏帶領(lǐng)海爾繼續(xù)追尋“有詩和遠(yuǎn)方”的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說,轉(zhuǎn)型和變化總是好事,怕的是失去了改變的勇氣。