關(guān)于經(jīng)濟下行這個事情,基本上是不需要再拿數(shù)據(jù)去證明什么了,而且下行的時間,就像坤鵬論前兩天那篇文章里說的那樣“還真不是一兩年能過去的”。經(jīng)濟下行,最直觀的結(jié)果就是大家不敢花錢了,企業(yè)自然也就無處掙錢了,轉(zhuǎn)型就又被提上日程。

　　前些年全球經(jīng)濟下行的時候,出現(xiàn)了一個詞叫“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”,救了一大批企業(yè)。結(jié)果沒幾年時間,內(nèi)銷的市場也不好過。

　　本來阿里巴巴上市前,電商還可以挽救很多企業(yè),自從阿里巴巴上市以后,中小賣家做電商也不那么容易了,傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型又被堵上了一條路。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的日子難道就這么一直艱難下去么？

　　顯然沒有人愿意一直這么下去。凡事講究對癥下藥,傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型這個事情,更得對癥下藥。所以在說怎么辦之前,我們還是先弄清楚傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困局在哪里。

　　一、 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之困

　　1、轉(zhuǎn)型之困源自不思進取

　　坤鵬論接觸過很多傳統(tǒng)企業(yè)老板,確實有一部分人并沒有長遠考慮,覺得現(xiàn)在這樣也還行,以前一年掙一千萬,現(xiàn)在一年三百萬,雖然少了點,但生活質(zhì)量并沒有太大影響,自己也奮斗了這么多年,累了,這么維持下去也挺好。

　　對于這類企業(yè),其實并沒啥好辦法幫得上忙,因為人家并不覺得自己需要幫忙嘛。

　　2、轉(zhuǎn)型之困源自經(jīng)驗主義錯誤

　　這類企業(yè)老板非常多,他們在之前幾十年的企業(yè)經(jīng)營過程中,雖然中間也有磕磕絆絆,但總體上來說還是非常成功的。因為這種成功,也使企業(yè)老板積累了很深的行業(yè)經(jīng)驗,樹立了自己的自信心。結(jié)果恰恰是這種成功的經(jīng)驗,成為企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的障礙。原因很簡單,當初的經(jīng)驗,現(xiàn)在不好用了。

　　坤鵬論將其稱之為“經(jīng)驗主義錯誤”。

　　因為經(jīng)驗主義錯誤導致企業(yè)走向失敗的例子比比皆是。

　　往遠了說,比如柯達,當年的如日中天讓其沒能發(fā)現(xiàn)數(shù)碼相機才是未來的發(fā)展,以至于錯過了最佳的轉(zhuǎn)型時機,正如一篇文章標題形容的那樣：生了數(shù)碼相機卻死于數(shù)碼相機。

　　往近了說,比如小米5當初的饑餓營銷手段,雖然小米還沒有失敗,而且離失敗還有段距離。但從發(fā)展態(tài)勢上看,已經(jīng)非常不樂觀了。

　　原因是什么？經(jīng)驗主義錯誤占了很大一部分原因,很多企業(yè)都是死在自己原來的優(yōu)勢上。

　　因為有了優(yōu)勢,所以不求變；

　　因為有了優(yōu)勢,所以缺少危機感；

　　因為有了優(yōu)勢,思想上有惰性。

　　所以就像徐小平說的,傳統(tǒng)企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型,一定要把自己當成傻瓜。

　　3、轉(zhuǎn)型之困源自不信任、不放權(quán)

　　與國外企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營才分開不同,國內(nèi)大多數(shù)情況下,企業(yè)所有者基本也是企業(yè)經(jīng)營者。

　　互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里,很多企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人,但大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè),仍然是老板自己說了算。坤鵬論也接觸過一些老板掛著董事長頭銜,再找一個總經(jīng)理管事的企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)里,總經(jīng)理只是一個虛職,凡事還是需要和董事長談,所謂的總經(jīng)理,離職率甚至要比普通工人還要高。

　　這其實與中西方文化是有很大關(guān)系的,也與受教育程度有關(guān)系。

　　特別是50后、60后的企業(yè)家更是如此,坤鵬論分析,這與他們早年經(jīng)歷過的物資匱乏的年代有一定關(guān)系。

　　在這種連信任都沒有的情況下,何談放權(quán)呢？

　　二、 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之法

　　找到原因才好解決問題,針對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中的這些問題,需要有相應的方法應對。

　　網(wǎng)上很多人也講了不少方法,也包括一些比較知名的人士,方法無外忽就是：信任、放權(quán)、激勵等。但這些辦法,其實都解決不了國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)遇到的困境。所坤鵬論今天分享一些方法：

　　1、與有行業(yè)背景的人合作

　　合作共贏是再簡單不過的道理,但在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路上卻被遺忘。大家都在想我要怎么招到優(yōu)秀人才、怎么留住人才、怎么激勵人才。為什么不想要怎么和優(yōu)秀人才合作呢？

　　比如說,傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),就找一個有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景的人進行合作,各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢。“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念提出了這么長時間,應該換換思路考慮問題了。既然是進入一個自己陌生的領(lǐng)域,就要把自己“加”到有行業(yè)背景的人身上,而不是要讓人才“加”入自己企業(yè)中。

　　傳統(tǒng)企業(yè)之前積累的資金、人脈、資源實際上不比VC差,VC投錢孵化項目,傳統(tǒng)企業(yè)投資金、資源一樣可以孵化項目呀。

　　2、鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　國人有一種劣根性：自私,這種劣根性基本上已經(jīng)成為一種文化了。所以老板不愿意把更多價值分享給員工,員工也不愿為老板多付出勞動力。文化這種事情,是很難改變的,只能動適應。

　　與其想盡辦法激勵大家努力做事,不如想辦法去滿足大家的自私欲。通過企業(yè)現(xiàn)有資源進行內(nèi)部輔助創(chuàng)業(yè)是非常不錯的方式。

　　坤鵬論認為,這種方式的難點,不在事物本身,而在于大家有沒有足夠的法律意識和契約精神。

　　有足夠的契約精神,再加上相應的法律約束,這種方式比想辦法激勵員工要有效的多。

　　3、提高企業(yè)危機意識

　　這方面最著名的理論當屬“鯰魚效應”了,不了解的可以自行百度,很容易找到。

　　對于企業(yè)經(jīng)營而言,盛極而衰的案例比比皆是,提高企業(yè)危機意識最好的辦法就是讓企業(yè)一直處于危機之中。google其實就是這么做的,他會經(jīng)營一個業(yè)務與其公司高度相似的公司,該公司存在的唯一目的就是打敗google。對于很多國內(nèi)老板來說,這種做法簡直是瘋子,但google確實在這么做,而且顯而易見,google直到目前發(fā)展的也都還不錯。

　　對于大多數(shù)國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)而言,去扶持一個與自己正面競爭的企業(yè)是個挺不能理解的事情。不過我們可以換個角度想,市場競爭這么激烈,與期被競爭對手打倒,不如被自己打倒。

　　國內(nèi)在這方面做的比較好的,當屬騰訊了。正是因為有了這樣的機制,才會有現(xiàn)在的微信。試想如果沒有微信,說不定現(xiàn)在統(tǒng)治移動端IM軟件的可能就是米聊了。內(nèi)部競爭,不管誰輸誰贏,最后的贏家都是自己,總好過死在對手手里。

　　4、投資、投資、投資

　　投資這個事情,絕不是VC的專利,也不是BAT的專利,對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而言,投資是最實用的方法。也是企業(yè)進入陌生領(lǐng)域最快的方法。

　　目前通過投資進入其他領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)不在少數(shù),比如：

　　巨龍管業(yè)作為專業(yè)從事混凝土輸水管道研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌制造業(yè)企業(yè),就投資了一個手游公司艾格拉,如果不是通過投資,讓一個生產(chǎn)水泥的公司去研發(fā)手游,這是不能想象的。

　　像這樣的例子有很多,在這方面做事情,坤鵬論建議傳統(tǒng)企業(yè)還真得學學BAT公司,自己干不了的,把錢給能干事的人。