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國企混改究竟改什么？

混改背后涉及國資監(jiān)管體制改革,是國企混改的核心。過去“管人管事管資產(chǎn)”的國資監(jiān)管方式,被普遍認(rèn)為效率低下,捆住了國企的手腳,甚至形成了中國式的內(nèi)部人控制.

0 1募集發(fā)展資金

國企產(chǎn)權(quán)制度改革的開端可追溯至1993年。1993年11月,十四屆三中全會(huì)通過《關(guān)于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的若干問題的決定》,指出國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,即股份制。

當(dāng)時(shí),國企改革已刻不容緩。1994年初,國家經(jīng)貿(mào)委等9個(gè)部門成立聯(lián)合調(diào)查組,對上海、天津、沈陽等16個(gè)重要工業(yè)城市的國企財(cái) 務(wù) 狀況做調(diào)查,結(jié)果顯示虧損面已達(dá)52.2％。

盡管產(chǎn)權(quán)改革始終在收與放、進(jìn)與退的兩難之間苦苦摸索,但大 部分優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)后續(xù)均按照公司法進(jìn)行改制,許多還登陸資本市場。

總體上看,中央企業(yè)在產(chǎn)權(quán)層面已與社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)了較大 范圍的混合。

國資委提供的數(shù)據(jù)顯示,截至2017年底,中央企業(yè)各級(jí)子企業(yè),包含98家中央企業(yè)集團(tuán)公司,基本上完成了公司制改制。其中,超過三分之二的企業(yè)引進(jìn)各類社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)了混合所有制。

在混改不斷推進(jìn)的過程中,國企也通過資本市場獲得了大 量融資。據(jù)國資委初步統(tǒng)計(jì),2017年,中央企業(yè)新增混合所有制企業(yè)戶數(shù)超過700戶,其中通過資本市場引入社會(huì)資本超過3386億元。

前兩批共19家國企混改試點(diǎn)中,目前7戶已經(jīng)完成引入戰(zhàn)略投資者、重組上市等工作,引入各類投資者40多家、資本超過900億元。

其中最 受矚目的莫過于聯(lián)通混改。2017年8月,中國聯(lián)通（600050.sh）通過定向增發(fā),引入9大 戰(zhàn)略投資者,騰訊、百度、京東、阿里巴巴以及蘇寧等民營巨頭悉數(shù)在列,共為聯(lián)通募資近780億元。

嚴(yán)格來說,聯(lián)通在上市的時(shí)候已經(jīng)完成混改。但因在4g上的失利,聯(lián)通后來成為三家電信運(yùn)營商中經(jīng)營狀況最 不理想的企業(yè)。2016年其稅前利潤5.8億元,同比減少40.4億元,僅相當(dāng)于中國移動(dòng)兩天的利潤。

充實(shí)荷包后,聯(lián)通董事長王曉初直言,中國聯(lián)通在5g時(shí)代不能再犯4g的失誤,要從開始就為5g的發(fā)展準(zhǔn)備充足的資金。中國移動(dòng)早已開始布局,并在5g標(biāo)準(zhǔn)的研究上處于領(lǐng)跑位置。

以同樣的方式,東航物流2017年通過產(chǎn)權(quán)市場公開融資22.5億元,吸引了德邦、普洛斯等行業(yè)龍頭企業(yè)成為戰(zhàn)略投資者,綠地等民營資本成為財(cái) 務(wù) 投資者。緊接著,劉紹勇在兩會(huì)期間確認(rèn),東航集團(tuán)層面加入混改。

“要加強(qiáng)集團(tuán)層面上的混改�！比珖�政協(xié)委員、中化集團(tuán)董事長寧高寧在兩會(huì)期間說,目前國企在集團(tuán)層面改革的少,形不成很強(qiáng)的國企改革文化和氛圍,不利于國企改革的整體推進(jìn)。

0 2混合所有制是個(gè)“制”

國企有很多問題,實(shí)質(zhì)上是由外在導(dǎo)致,最 重要的是國資監(jiān)管模式�；旄谋澈笊婕皣�資監(jiān)管體制改革,才是國企混改的核心。過去“管人管事管資產(chǎn)”的國資監(jiān)管方式,被普遍認(rèn)為效率低下,捆住了國企的手腳,甚至形成了中國式的內(nèi)部人控制。

中國式內(nèi)部人控制有兩個(gè)原因,一 個(gè)是金字塔式控股結(jié)構(gòu)會(huì)形成長長的委托代理鏈條,這就導(dǎo)致了所謂的“所有者缺位”。

第 二點(diǎn)是,國有企業(yè)與生俱來的政治關(guān)聯(lián)一 定程度造就了中國式內(nèi)部人控制。比如,雖然形式上董事長的產(chǎn)生要經(jīng)過董事會(huì)提名和股東會(huì)議表決,但按照中國現(xiàn)行的國資管理體制,董事長是由上級(jí)部門任命的。

國企改革改的應(yīng)該是內(nèi)部人控制,混合所有制是個(gè)制,是個(gè)公私混合的制度,不能把企業(yè)只理解為一 堆財(cái) 產(chǎn)。

只有完善公司治理后,才不會(huì)出現(xiàn)幾大 央企集團(tuán)董事長、總經(jīng)理一 夜之間對調(diào),或者國資委要求所有央企都應(yīng)該有個(gè)主業(yè),非主業(yè)投資比重不能超過10％等等。所以混合所有的前提是良好的公司治理。

batj作為國企混改的戰(zhàn)略投資者,對公司重大 事項(xiàng)的決策形成重大 影響,有望成為完善公司治理的重要資本力量。

比如聯(lián)通混改最 大 的亮點(diǎn)在于,聯(lián)通集團(tuán)的國有股權(quán)從63.7％下降為36.67％,也就是從絕對控股變成了相對控股,而相比非國有股東持股的35.19％,兩者股比之間的差距是1.48％,連2％都不到。

此外,從聯(lián)通董事會(huì)的構(gòu)成來看,國企董事與民企董事,首次分庭抗禮。13名新董事會(huì)成員中,8人為非獨(dú)立董事。其中,3人來自聯(lián)通,另外5人均為混改引入的戰(zhàn)略投資者,除了中國人壽仍是國企董事,其他4位分別來自batj。

“應(yīng)該說,這個(gè)結(jié)構(gòu)還真是有可能一 家說了不算。”曾任國家國有資產(chǎn)管理局企業(yè)司司長的管維立說。

管維立曾在14家上市公司擔(dān)任過獨(dú)立董事,聯(lián)通目前的董事會(huì)格局讓他想起當(dāng)年的深發(fā)展（現(xiàn)為平安 銀行）。深發(fā)展彼時(shí)的第 一 大 股東是一 只美國基金,持股17％左右,但是控制了大 部分董事席位。

即便如此,由于股權(quán)分散,董事會(huì)保持了相當(dāng)?shù)莫?dú)立性,“（大 股東）要花很大 的精力說服董事會(huì)支持他的方案”。

“過去許多沒到位的都要（做）到位。”國資管理體制改革的方向是由“管人管事管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苜Y本”。國資委以管資本為主,本質(zhì)上是要代表出資人發(fā)揮股東的作用,使公司的發(fā)展戰(zhàn)略符合出資者的意圖,真正的管理者屬于董事會(huì)和經(jīng)營層。

不過,諸如聯(lián)通等國企混改的效果仍有待觀察。因?yàn)榕c許多國家“董事會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)關(guān)”相比,中國現(xiàn)實(shí)傾向于股東權(quán)利至上。聯(lián)通混改后,國有股畢竟還是占聯(lián)通股權(quán)的53％,正是這53％,有可能使國有股的絕對控股地位造成“行政化管控”,行政決策代替市場決策的風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

0 3兩難困境如何突破

盡管從融資、公司治理以及產(chǎn)業(yè)協(xié)同的方面來看,batj進(jìn)入壟斷領(lǐng)域,有助于提升國企活力,但也有聲音認(rèn)為,這將造成少數(shù)民企對于壟斷收益的分享。

事實(shí)上,國企要不要民營化、私有化,是一 場從未停止的角力,同樣的爭論可以追溯到20年前。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家華生是反對者之一 。他認(rèn)為世紀(jì)之交的中小國企和集體企業(yè)的改制歷史說明,國企改制無論是分是賣,企業(yè)還是會(huì)落入原企業(yè)高管或相關(guān)權(quán)勢者手中。

鄧峰曾為這種國企混改的兩難境地開出藥方。他說,原來不肯讓國企私有化的原因,是因?yàn)樗�是全體人民的,可是現(xiàn)在松綁,讓一 部分民營資本進(jìn)入,而這部分民營資本是通過國家主權(quán)的管制獲得的壟斷收益,本質(zhì)上它和稅收一 樣,應(yīng)以公平的方式分給全民。