‘ 黯然謝幕 ’

　　7月15日,在于剛和劉峻嶺離職之后,上海浦東嘉里城1號店總部,他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上,兩人一起做的1號店未來規(guī)劃的方形框架一直到2021年,而2014年之后的規(guī)劃還空白著——斯人已去,1號店的未來,也許和他們兩人再也沒有瓜葛。

　　于剛和劉峻嶺的離去,引發(fā)外界對1號店的關(guān)注之余,對于其業(yè)績的質(zhì)疑亦隨之而來。

　　2015年1月1日,與往年一樣,1號店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件,然而,和過去不同的是,郵件并沒有提及上一年的“企業(yè)運營指標”。2014年,郵件上出現(xiàn)的2013年交易額是115億元,同比增長69.6%�！�2014年設定的目標是250億交易額,但是,目標并沒有達成�！�1號店員工小李（化名）跟《中國企業(yè)家》記者一邊聊天,一邊在和新東家商量入職時間。沃爾瑪正在對小李所在部門進行財務上的核查,他的離職時間至今還不能確定。

　　2014年是個分水嶺,2010年以后進入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時間結(jié)束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面,劃定了行業(yè)格局�；ヂ�(lián)網(wǎng)強者恒強的馬太效應發(fā)揮得淋漓盡致,流量、資本、人才等資源迅速集中,一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結(jié)局：馬云、劉強東先后以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風光無限的名字已經(jīng)很少被提及。

　　當中國雙寡頭的電商平臺格局被認為短期內(nèi)很難撼動時,這實際上使得中國的二線電商品牌已經(jīng)處于一個非常尷尬的地位,上攻已經(jīng)不可能,只能退守,例如當當就采取了收縮品類的方式來鞏固陣地。

　　但是,守不守得住,是另一回事。早在2013年,劉強東的宿遷同鄉(xiāng),原京東IT采銷部負責人孫加明就被劉強東調(diào)去負責日用百貨品類——釋放的信號很明顯：京東的主品類3C和大家電增速放緩,劉強東派自己最得力的干將做日用百貨,是要在這個品類發(fā)力了。

　　這時,1號店作為該品類最強的競爭對手已經(jīng)進入了京東的視線。在對1號店做了研究之后,京東方面發(fā)現(xiàn),1號店食品中的王牌產(chǎn)品是進口牛奶。“牛奶復購率高,粘性好,最重要的是,引流效果非常好�！边@從1號店也可以獲得印證,1號店副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》,時至今日,“1號店每天都要進口上百個集裝箱的牛奶。”但是,這樣1號店引以為豪的優(yōu)勢品類,也終于碰到了對手更為兇狠的絞殺。

　　要做牛奶配送,京東倉儲配送方面的人首先反對,說做不了。因為牛奶保質(zhì)期短,而且不耐擠壓,京東必須為之提供相應的倉庫和配送體系,孫加明馬上寫了郵件給劉強東,幾分鐘后,劉強東一封郵件發(fā)給倉儲和配送：“沒有不能做,必須要能做,做不了就走人。”京東就以這樣的不計成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類。

　　電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲配送兩塊,京東財報顯示,截至2015年3月,年度活躍用戶數(shù)為1.052億；而截至2015年1月,1號店的注冊用戶是9000萬,活躍用戶數(shù)應該在5000萬左右。同時,京東自建物流,平均客單價是500-1000元,客單價越高,京東物流成本就越低,而1號店的平均客單價只有100-200元。兩者的成本,高下立現(xiàn)。

　　更重要的是,1號店面對的是一個已經(jīng)完成IPO,有強大資本支持的對手,國內(nèi)某著名零售商的電商負責人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東�！毖┥霞铀�的是,到2015年,1號店的競爭對手名單一下子長了不少,大潤發(fā)、家樂福等手握供應商資源的巨頭也都在發(fā)力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類,在這樣白熱化的競爭中,1號店“壓力山大”。

　　不知道那時于剛是否已經(jīng)意識到了,這或許是自己在中國電商最高競技場的最后一戰(zhàn),也是他證明自己最后的機會,因此,他給予了強硬的回擊。在京東玩慣了的價格戰(zhàn)緊逼之下,2014年全年,1號店在其覆蓋的主要區(qū)域：長三角、京津冀、珠三角做了大量的市場投放和促銷,城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業(yè)內(nèi)人士披露,2014年1號店的市場營銷費用不低于10億元,“高于行業(yè)平均值的市場投放并沒有達到預期的效果,2014全年1號店的交易額不會超過200億�！眮碜陨虾ｋ娚绦袠I(yè)的劉先生（化名）告訴《中國企業(yè)家》。

　　即便如此,2015年,于剛還公開表示,價格策略是1號店2015年的主要策略,“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”是三大標簽。

　　但是,這時的血性或許來得太晚了,此時的于剛已如放出的風箏,收不收線,決定權(quán)在后方資本的手里。2015年5月,沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國,于剛陪伴其左右,董公開宣布：“對1號店的投資感到滿意。”這一巧妙的外交辭令,令多數(shù)人都未意識到后來的變數(shù)。僅僅兩個月后,沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權(quán),宣布對兩位創(chuàng)始人就地解職,然后全資控股1號店。這說明,沃爾瑪確實對“這筆投資”感到滿意。

　　最難做的電商

　　于剛究竟是什么時候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機會的？

　　“今天這樣的結(jié)果,是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力,這些實力不行,再多的市場投放和促銷價格戰(zhàn),都只是短期行為,就算業(yè)績數(shù)字好看,也沒有多大意義�！�1號店離職高管陳先生認為,1號店如今的表現(xiàn),都是1號店創(chuàng)業(yè)時期埋下的基因。

　　更無情的判斷是,于剛的1號店從一開始就不會成功。上海一家著名消費品公司的渠道經(jīng)理就認為,1號店的模式太超前�！�1號店出現(xiàn)的時候（2008年）,主打消費品,消費品的特點就在于消費的即時性,所以渠道非常分散,而且那時線下的消費品渠道還很強,這和京東面臨的格局完全不同�！痹谒�看來,京東出現(xiàn)時,國美蘇寧已經(jīng)完成了線下渠道的聚合,劉強東只要打敗國美蘇寧,既得天下,但消費品完全不是這么回事。

　　時至今日,即使是京東、天貓也是最后進入網(wǎng)上超市這個類別,因為其公認標準化低,供應鏈管理難度高。那么于剛為何一開始就知難而上？

　　兩位創(chuàng)業(yè)者的過去履歷讓他們足夠自信,曾被媒體稱為“高富帥”的劉峻嶺,留學澳洲,曾是戴爾中國區(qū)總裁,負責中國區(qū)銷售。而于剛是戴爾全球采購副總裁,負責亞太區(qū)百億美元的采購。2008年,劉峻嶺先找到于剛一起創(chuàng)業(yè),兩人一拍即合。創(chuàng)業(yè)項目方面,兩人都認為電子商務是趨勢。2008年,淘寶已經(jīng)打敗了易趣,做平臺投入太大,兩人都想做自營,自己掌握采銷。而標準化,易配送的品類上,3C有了京東和新蛋中國,圖書有了當當。兩人最終選擇食品飲料和快消品,主要考慮是品類上的差異化。

　　2008年初,在上海張江的一處簡陋的辦公室里,于剛和劉峻嶺這兩個外企金領(lǐng)開始創(chuàng)業(yè)。1號店上線之初,已經(jīng)50歲的于剛帶著太太,站在地鐵站向來往的路人發(fā)送1號店的宣傳單,有了訂單之后,因為沒有貨源,他們只能去大賣場采購,再自己填好快遞單發(fā)給用戶。

　　創(chuàng)業(yè)之初,于剛走過不少彎路：他曾花了3個多月去做目錄營銷,結(jié)果燒掉100萬元只等來20個訂單。剛開始選倉庫的時候,于剛對面積問題考慮不足,造成2009年就爆倉6次�！坝趧偸沁\籌學的專家,不是零售業(yè)出來的,他想做網(wǎng)上商超,因為他覺得他能借助技術(shù)的力量管理龐大的SKU。但是,隔行如隔山,他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗沒有太大價值。但是,他們做的非常努力�！鼻笆鲭x職高管陳先生說。

　　在大力投入之下,1號店的生意慢慢有了起色,2009年春天,1號店員工接近100人,每天都有了300單左右的訂單。

　　但是,食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來：SKU多,客單價低,物流成本高,訂單越多虧損越大。其中客單價低成為致命傷。

　　“電商想盈利,主要辦法有提升規(guī)模,提升平均客單價,最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做？食品粘性好,能引流,但是也許熬不到形成規(guī)模、擴充其它品類提升客單價的時候,企業(yè)就已經(jīng)死了：1號店的平均客單價100塊,一個訂單中物流成本就要占到20%,每一單都虧損。而同期的新蛋中國,平均客單價1000-1400塊,每單物流成本只占5%。”前述上海電商行業(yè)劉先生回憶,他在2010年8月第一財經(jīng)的《中國經(jīng)營者》節(jié)目中第一次看到于剛,記得于剛說“如果用戶需要,一包鹽我們也要送到家”,他的第一反應是：“這人瘋了,這種賠錢生意怎么做得下去？”低客單價成了1號店的死穴,直至于剛離開時,這個問題仍舊沒有很好的解決。2015年初,在1號店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區(qū),免郵價格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日,除了鉆石會員之外,其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價格從59元升至79元。1號店開始以調(diào)低包郵價刺激用戶購買的時候,京東對平臺的粘性表現(xiàn)出了更大的信心。