不愿燒錢的后臺老板

　　1號店最初的啟動資金數(shù)千萬元,都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導(dǎo)致了1號店后來的尷尬,它或許創(chuàng)造了電商圈創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的紀(jì)錄。

　　2010年5月,深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權(quán),彼時1號店創(chuàng)業(yè)還不到24個月,于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。

　　中國平安控股之后,1號店的命運已經(jīng)注定——一家與零售風(fēng)馬牛不相及的大股東,不可能為了1號店,在日后刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。

　　更令人吃驚的,是1號店估值之低,按照此投資比例,頂著中國第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號店,估值不過區(qū)區(qū)1億元。這一切是如何發(fā)生的？

　　據(jù)知情人回憶,當(dāng)時于剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完了,他們必須尋找投資了——因為缺乏對行業(yè)和所選品類足夠的認識,兩人最初就沒有對資金來源做好安排。然而,2009年,除了全球金融危機的影響,VC們對中國電商已經(jīng)有了自己的判斷。“電商這個行業(yè)是贏者通吃,對VC來講,投的就是領(lǐng)頭羊,最多投前兩名。中國有兩個模式,平臺就是淘寶,自營的就是京東,當(dāng)時的1號店根本排不上號�！鄙硖幧虾５牧闶蹣I(yè)專家丁利國對《中國企業(yè)家》如是說,“電商是燒錢的比賽,沒VC投,蘇寧用自己的錢,當(dāng)當(dāng)去美國上市融資,1號店只能找平安這樣的投資人,得活下去啊�！薄�2009年年中,于剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件,以1號店80%股權(quán)換來8000萬。此時,1號店沒有彈盡糧絕,自有資金還能再燒幾個月,但是于剛怕團隊人心渙散,怕自己辛辛苦苦做起來的1號店就這樣完了,他愛惜自己的羽毛,不愿意接受失敗。”“再熬幾個月,說不定就有VC來做財務(wù)投資了,但于剛沒有這種賭性�！瓣愊壬�說。

　　2010年是1號店命運的重要轉(zhuǎn)折點：創(chuàng)始人喪失了公司的控制權(quán),大股東成了一家國有企業(yè)。眾所周知,在公司上市之前,創(chuàng)業(yè)團隊擁有控制權(quán),才有動力拼命地把公司做好。當(dāng)投資方占股80%,創(chuàng)始人已經(jīng)無法掌控局面。

　　“一個國有企業(yè)占到了80%的股權(quán),已經(jīng)決定了這家公司的命運。和西方VC敢于燒錢的風(fēng)格不同,中國的國有企業(yè)異常謹慎,平安控股之后1號店沒有太大的動靜。這個行業(yè),8000萬能做什么事兒？你看京東融了多少錢,都是十億美元級別的。”談及此事,丁利國的語氣頗為惋惜。

　　無論如何,平安的資金幫助了困境中的1號店,此時的1號店,其實正在迎來發(fā)展歷程上的第一次飛躍,當(dāng)年銷售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對客戶體驗的重視——食品的優(yōu)點也體現(xiàn)出來,復(fù)購率高,用戶粘性好,2010年的1號店開始高速增長,到了2010年7月店慶的時候,1號店的訂單量達到了每天4000單,是去年同期的10倍。

　　然而,當(dāng)時的平安已經(jīng)在為1號店尋求買家。平安之后,為什么是沃爾瑪？

　　因為平安不是VC,無法接受電商這個不斷燒錢的游戲,平安想要全身而退,唯一的辦法就是賣給下一個接盤者。但1號店彼時的行業(yè)排名連自營電商的前10都進不來,“很難賣給VC,京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了,誰敢接？VC投第二名都會非常謹慎,何況1號店還不是第二名。所以那個時候1號店的命運已經(jīng)注定了,平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣,首先要看什么時候盈利,這個操作方法跟電商差別很大。”丁利國回憶。

　　2011年,在中國謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開始盯上了1號店,據(jù)1號店高管回憶,那時雙方的高層互動就已經(jīng)開始。

　　對于接盤者,“我只能說,沃爾瑪是出價最高的,其它無可奉告�！碑�(dāng)時1號店負責(zé)此事的員工之一告訴《中國企業(yè)家》。無論如何,經(jīng)歷了各種糾結(jié)博弈,2011年5月,沃爾瑪入股1號店,占股17.7%。同時,沃爾瑪向1號店派駐了大量總監(jiān)級別的高管。

　　戰(zhàn)略迷途

　　這時的1號店也走到了一個戰(zhàn)略十字路口,這個十字路口也是中國成規(guī)模的電商企業(yè)都會碰到的,那就是在垂直品類建立了一定基礎(chǔ)和口碑之后,下一步是進行區(qū)域的規(guī)模化擴張,還是品類的規(guī)模擴張？

　　時任1號店CTO的韓軍認為,1號店首先應(yīng)該以食品飲料、快消品為基礎(chǔ),堅持網(wǎng)上商超定位,鋪設(shè)全國性的倉儲物流體系,再利用食品的引流效應(yīng)擴充其它品類,當(dāng)客單價提升,訂單規(guī)模足夠大,物流成本就能下降,再做開放平臺,盈利在未來,這是一條通向獨立電商巨頭的路徑；而于剛流露出的,是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴張風(fēng)險太大,認為應(yīng)該先擴充品類。由于爭論始終存在,當(dāng)年的1號店,這兩種思路齊頭并進：地域上進入北京和廣東,品類從5萬種擴充到10萬種,開始做醫(yī)藥和汽車配件。

　　“沃爾瑪入股之后,負責(zé)投資并購的人第一次開會就說,以后的目標(biāo)就是減少虧損。”陳先生說,“這意味著地域擴張、成為全國性巨頭的目標(biāo),徹底變?yōu)椴豢赡�。”對于電商而�?地域擴張意味著燒錢：倉儲、配送的建設(shè)花費的都是真金白銀,京東自2007年開始,就將一大部分融資花在此處,才有了后來的平臺地位。而京東的主品類3C,以及后來的圖書,在倉儲配送方面,都屬于長半徑商品：易儲存,易運輸。而1號店主品類是食品和快消品,保質(zhì)期短,不易配送,1號店想做全國網(wǎng)絡(luò),需要比京東更多的資本,但是,對長遠發(fā)展有利：用戶基數(shù)大了,后期再擴品類,做第三方平臺都更有優(yōu)勢。相比之下,品類擴張的成本低得多：增加一些供應(yīng)商,多一個品類,讓現(xiàn)有用戶重復(fù)購買,就能快速提升客單價,然而,對長遠發(fā)展不利。

　　“1號店對于北方市場的拓展有些晚了,當(dāng)時京東是3C為主,而且北方?jīng)]有做得非常精細的線下零售商,主要是地方性超市占主流,1號店是有機會的,但是他們并沒有抓住機會。”某零售業(yè)巨頭的高管何先生說。

　　就這樣,減少虧損、地域擴張保守,沃爾瑪?shù)娜牍山o1號店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內(nèi)未回復(fù)本刊采訪要求,所以本刊無法確認于剛本人如今對這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度,是否有不同當(dāng)年的看法。

　　沃爾瑪?shù)谋Ｊ仫@而易見。自2011年至今,在倉儲物流方面,1號店的資本投入確實有限,其自營有300萬SKU,而全國的倉庫只有不到30萬平方米。相形之下,一向以精打細算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫,在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。

　　1號店延續(xù)了沃爾瑪中國的風(fēng)格,大量租用倉庫——打個比方就像租來的房子,誰會愿意精裝修呢？“租用倉庫導(dǎo)致1號店倉庫的自動化設(shè)施的使用并不高�！敝�情人透露,這直接制約了1號店供應(yīng)鏈的自動化的水平。

　　在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重枷鎖之下,1號店創(chuàng)始團隊仍然在努力周旋。從2011年開始,1號店開始有了一定規(guī)模,于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗開始發(fā)揮作用,他招進了一些倉儲和配送方面的專業(yè)人才,用一地多倉等方式,想盡辦法降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),提升運營效率；同時,于剛對用戶體驗始終非常重視,用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個核心區(qū)自建物流。如今,這三個區(qū)域70%以上的物流是1號店自有團隊承擔(dān)。

　　最終,正是沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo),鑄成了本文前述的結(jié)果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力,1號店這些方面的護城河始終只在上海地區(qū)存在,其擴充品類、搭建的第三方平臺,也只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。

　　給予1號店有限的資本和減少虧損的目標(biāo),因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者,而非顛覆者。

　　歸去來兮

　　“當(dāng)沃爾瑪不斷追加投資,明眼人都知道,于剛的離職只是時間問題�！标愊壬�說。

　　從沃爾瑪?shù)慕嵌?做電商,目的肯定不是打造第二個京東,那會培養(yǎng)用戶全新消費習(xí)慣,其線下門店將徹底被淘汰。沃爾瑪?shù)钠诖?是鏈接線上線下。

　　“沃爾瑪想把1號店做成一個全國的電商網(wǎng)絡(luò),網(wǎng)絡(luò)跟實體店對接,比如,有些城市不到十萬人,開一個大店不劃算,就開一個小店,4000平方米,做成線上線下結(jié)合的體驗店——店小不意味著東西少,到1號店上買,線下作為提貨點和售后服務(wù)的場所。這個體系很復(fù)雜,但是美國已經(jīng)做得很成熟了。另一方面,在一線二線城市,沃爾瑪用自己的國際供應(yīng)鏈做進口商品。進口商品,地級鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店與線上結(jié)合,這是沃爾瑪收購1號店之后的大算盤�！倍±麌�說,“要做這個事情,沃爾瑪一定要全盤控制1號店,肯定不會讓1號店像京東那樣去做。以后的事情,沃爾瑪肯定會讓自己的人去做。”當(dāng)然,沃爾瑪對1號店的整合也需要時間。從2012年到2014年,1號店原有員工感受最深的是：公司里人群開始分類。

　　“沃爾瑪進來之后,總監(jiān)級別的會議,再也沒有在6點以后開過,他們不想加班。”陳先生回憶起2010年7月大促時候的情景,供應(yīng)鏈負責(zé)人的電話時常在深夜兩點響起。

　　于剛何等精明,不會不知道沃爾瑪?shù)囊鈭D——自己注定要離開。有離職員工回憶,2013年,于剛在內(nèi)部做培訓(xùn),講創(chuàng)業(yè)精神,整個課堂沒有一個副總裁級別的人參加,還有高管對其團隊說：有什么好聽的？都是那些老掉牙的故事。

　　“既然自己注定要離開,起碼在股權(quán)套現(xiàn)的時候要有一個好的價格,于剛知道自己要什么,在2012年之后仍然盡力希望把1號店的營收沖高一些——在沃爾瑪和于剛之間,也經(jīng)歷了個漫長的討價還價�！鼻笆錾虾ｋ娚绦袠I(yè)高管劉先生說。

　　從2012年到2014年,于剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國美離職,2014年卜廣齊從騰訊離職。很快,兩人都以賣掉公司的錢作為資本,再次創(chuàng)業(yè)。2015年,同樣的故事在于剛身上重現(xiàn)。有趣的是,于剛的公司,前綴都是數(shù)字“1”,卜廣齊的公司,前綴都有漢字“易”,比如易迅和O2O點菜應(yīng)用易指饞。無論如何,于剛離開1號店之后大手筆的布局,顯示了他的實力——有實力,就不會讓壹藥網(wǎng)的控制權(quán)旁落。

　　提起于剛,見過他的人對《中國企業(yè)家》記者的評價大多是：“學(xué)者”、“腦子聰明”、“風(fēng)度翩翩”、“精英氣質(zhì)”。于剛的背景帶著耀眼的光環(huán)：沃頓商學(xué)院博士,先在美國教書,后歷任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁。

　　“在第一次聽過于剛的演講后,我真想喊他一聲于教授�！币晃�1號店在職員工調(diào)侃說。然而,在中國電商發(fā)展的過去十年,決定市場游戲規(guī)則的,恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加了三次高考,當(dāng)過導(dǎo)游的馬云；是開餐館失敗,在中關(guān)村擺攤賣過刻錄機的劉強東；于教授身處這樣的江湖,注定有些生不逢時。

　　于剛創(chuàng)業(yè)時期已是知天命之年,他身上的諸多光環(huán)也注定他只能延續(xù)它們,而不能失敗。因此,哪怕控制權(quán)旁落,哪怕公司發(fā)展偏離了軌道,自己做的公司,含著淚也要讓它活下去——何況,經(jīng)過這7年的辛苦,于剛也積累了大量資本,自己的人生還是走著上坡路,即便1號店創(chuàng)業(yè)未半,于剛還有下半場。